Тест Управленческие Навыки
Профиль управленческих навыков Управленческие навыки лидеров различных культур Отметьте присущие Вам навыки/компетенции руководителя (если Вы не руководитель и хотите им стать – те навыки, какие Вы будете проявлять). Управленческие навыки лидера клановой культуры I. Управление бригадами 1.1. Я объединяю людей в сплоченные, преданные делу бригады. Я способствую эффективному разделению информации и решению проблем в своей группе.
Я создаю среду, в которой поощряются и вознаграждаются и участие работников в принятие решений. В группах, которыми руковожу, я добиваюсь того, чтобы все были уверены в том, что уделяется достаточно внимания и выполнению задач, и межличностным. Руководя группой, я обеспечиваю сотрудничество и разрешение конфликтов между членами группы.
Чек-лист для проверки профессиональных управленческих. Все навыки /. Обязанность высшего управленческого звена.
Управление межличностными взаимоотношениями 2.1. Когда люди моего подразделения делятся со мной своими проблемами, я стремлюсь оказать поддержку. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь относительно моего отношения к их действиям. Давая негативную обратную связь другим, я способствую их самосовершенствованию, а не вынуждаю занять оборонительную позицию или озлобиться. Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желают поделиться со мной своими идеями, даже если не согласен с ними. Я способствую возникновению доверия и открытости, демонстрируя понимание точек зрения тех людей, которые приходят поделиться со мной своими проблемами и заботами. Управление совершенствованием других 3.1.
Тесты iq, по психологии, деловые тесты онлайн. Тесты профессиональной ориентации. Все тесты онлайн. Навыки общения, 62. Черты характера, 65. Управленческие компетенции руководителя как фактор создания конкурентного преимущества.
Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом улучшить их управленческие навыки, чтобы они смогли достичь более высоких трудовых показателей. Я добиваюсь того, чтобы другие работники моего подразделения имели возможности личного роста и совершенствования. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью других таким образом, чтобы обеспечить возможности личного роста и совершенствования работников.
Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх по служебной лестнице. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мне по должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу. Управленческие навыки лидера рыночной культуры I. Управление конкурентоспособностью 1.1.
Я веду свое подразделение к достижению конкурентных показателей деятельности в деле оказания услуг и производства продукции. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы помочь членам моей рабочей группы выполнить задание на более высоком уровне по сравнению с другими подразделениями. Я повышаю конкуренцию, поощряя работников предоставлять услуги и производить продукцию, которая удивляет и восхищает потребителей, поскольку превосходит их ожидания. Я осуществляю постоянный мониторинг сильных и слабых сторон конкурентоспособности и обеспечиваю свое подразделение информацией о том, как производятся эти измерения. Я создаю такой рабочий климат, в котором отдельные работники подразделения желают достичь более высоких показателей деятельности, чем определяемые требованиями конкуренции.
Стимулирование активности наемных работников 2.1. Я мотивирую и заряжаю энергией других, чтобы они выполняли работу лучше. Я настойчиво добиваюсь интенсивной и упорной работы и высокой производительности своих подчиненных. Я ставлю честолюбивые цели, которые стимулируют подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные. Облекая полномочиями других в своем подразделении, я ускоряю создание мотивации, которая заражает энергией каждого. Я снижаю и напряжение в своем подразделении. Управление обслуживанием потребителей 3.1.
Я имею постоянные и частые личные контакты со своими внутренними и внешними потребителями. Я обеспечиваю уверенность в том, что работники в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания потребителей. Я убежден, что действия работников направлены на лучшее обслуживание потребителей.
Я обеспечиваю своих сотрудников информацией о нуждах и предпочтениях потребителей. Я вовлекаю потребителей в процесс планирования и оценки работы своего подразделения. Управленческие качества лидера адхократической культуры I. Управление новаторством 1.1. Я поощряю работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы работы. 1.2.Я создаю сам и помогаю другим получить ресурсы, необходимые для реализации их новаторских идей. Я оказываю всяческую помощь работнику в доведении его идеи до результата.
Я регулярно выдвигаю новые творческие идеи, относящиеся к процессам, продукции или процедурам своей организации. Я создаю среду, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу. Стратегическое управление 2.1. Я отчетливо вижу возможные достижения в будущем.
Я не устаю обновлять и подкреплять свое будущего, постоянно доводя его до сведения работников подразделения. Я помогаю другим увидеть новый характер будущего, не оставляя без внимания ни возможности, ни вероятные проблемы.
Я овладеваю воображением и эмоциональным настроем других, когда говорю о своем видении будущего. Я помогаю наемным работникам своего подразделения улучшать все аспекты их жизни. Управление непрерывным развитием 3.1. Я облегчаю становление климата непрерывного совершенствования своего подразделения. Я всегда работаю над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов. Мною разработана ясная стратегия помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь моего видения будущего.
Я поощряю каждого работника подразделения постоянно улучшать и обновлять все, с чем он имеет дело. Я поощряю всех работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы. Управленческие навыки лидера иерархической культуры I. Управление культурой 1.1.
Я даю работникам возможность обрести опыт, который способствует их социализации и вхождению в культуру организации. Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем наемным работникам ясны наша политика, ценности и цели компании. Я учреждаю в своем подразделении чествования и ритуалы награждения, которые подкрепляют ценности и культуру организации.
Я добиваюсь того, чтобы члены моего подразделения ясно понимали, что именно я от них ожидаю. Я инициирую создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важнейших организационных вопросах. Управление системой контроля 2.1. Я пристально слежу за тем, как справляется с делом мое подразделение. Я уверен в том, что отчетность и оценки носят в моем подразделении регулярный характер. Мною установлена система контроля, обеспечивающая работникам уверенность в постоянстве качества, уровня сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.
Я использую систему измерений, которая обеспечивает постоянный мониторинг рабочих процессов и результатов работы. Я ускоряю рациональный, систематический анализ решений в своем подразделении, чтобы уменьшить сложность важных вопросов. Управление координацией 3.1. Я обеспечиваю ситуацию, при которой у других появляется четкое понимание того, каким образом их работа соотносится с работой остальных работников компании.
Я регулярно координирую свою работу с менеджерами других подразделений организации. Я разделяю информацию вне пределов функциональных границ своей организации для упрощения координации. Я поддерживаю официальную систему сбора информации и ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях. Я интерпретирую и упрощаю сложную информацию, чтобы она была понятна другим и могла использоваться всей организацией.
Отметьте полученные ответы на графике из Excel-файла (один отмеченный вариант в категории компетентности – 20%). рейтинговая самооценка - рейтинговые оценки Клан Управление бригадами Управление межличностными взаимоотношениями Управление совершенствованием других Рынок Управление конкурентоспособностью Стимулирование активности наемных работников Управление обслуживанием потребителей Адхократия Управление новаторством Стратегическое управление Управление непрерывным развитием Иерархия Управление культурой Управление системой контроля Управление координацией. Домашний очаг.:. История:.
Окружающий мир:. Справочная информация.:.:.:.:.:. Техника.:. Образование и наука:. Предметы:. Мир:.:. Бизнес и финансы:.:.:.
Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите в зеркало. В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману.
После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается.
Для начала немного лирики. Оглавление статьи. «Руководитель! Как много в этом звуке.» “Руководитель!
Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина. Должностная инструкция директора. “Быть руководителем славно и почетно.
Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность. Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”? Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя! Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ. Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы. «Я б руководил другими, пусть меня научат» Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых.
“Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала. Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем.
Тест На Управленческие Навыки Онлайн
И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением). Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции Но! Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”. Управленческие компетенции: так ли много от них зависит? Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100%.
С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием.
Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе. Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании.
Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “”). Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь:-) Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”. Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции.
Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.
Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи. Группа №1 “Управление собственной эффективностью”. Выработка решений. Представление решений. Планирование. Саморазвитие Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя.
Предлагаю разобрать подробно каждую. Выработка решений Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление). Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент?
Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “”. Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”.
Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации. Представление решений Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно?
“Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью). В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций. Оперативное планирование. Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов! Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов.
Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”. Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “”. Саморазвитие Здесь всё просто.
Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков. Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи '. Группа №2 “Управление поступками подчиненных”.
Управление группой. Регламентация. Делегирование. Координация.
Контроль. Оперативная мотивация Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения. Компетенция «Управление группой» Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.
Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию. Регламентация Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников. Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “”. Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова 'сделай это.' Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий.
При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:. сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата. знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника). Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!
На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова. Координация Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу). Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!).
Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?” Подробнее про то как не стать 'жертвой обезьян' '. Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише. Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:. Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения). Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена. Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль.
При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого. По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат.
Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных. Оперативная мотивация Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.
Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации '. Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании. Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”. Оперативное лидерство. Техники коммуникации.
Коучинг Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка? Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?
Оперативное лидерство Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ). Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство.
Тест На Управленческие Навыки Скачать
Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать. Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.
Тест Управленческие Навыки
Техники коммуникации (общения) Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни. Ключ для creative media toolbox 60. Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно.
Рекомендую к прочтению '. Коучинг Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.
Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера). Выигрывает и сотрудник, и компания.
Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.
Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития? Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями. Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”.
А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета. Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях. Отдам свою таблицу в хорошие руки Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?
Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях. Вот серьезно, это что, статья для тех кто купил место рука или случайным образом в нем оказался?